Employés qui roulent

Connaissez-vous le taux de roulement d’employés de votre organisation ? Les dirigeants à qui je pose la question me répondent pas mal toujours la même chose : “Je sais pas. Mais, me semble qu’il devrait être pas mal plus bas”. Il n’y a pas vraiment de bonne réponse à cette question. À chacun son niveau de tolérance.

Je connais des boîtes qui ont toujours roulé avec des taux de plus de 50 % et qui s'en accommodent, même si la moyenne pour l’industrie tourne autour de 38 %. Pour certains, c’est ça le rythme. Le même que celui d'une campagne, comme un reflet de la volatilité de leurs clients.

Cela dit, les coûts engendrés par ce jeu de porte-tournante varient de 50 à 100% du salaire en lien avec le poste laissé vacant. Tout dépend des responsabilités assumées par le talent sortant, ainsi que de la relation qu’il entretenait avec ses clients. Sans compter le possible effet ricochet sur les collègues. Ces mêmes coûts augmentent quand on utilise les services d’un chasseur de têtes pour combler le vide. Sans parler des conséquences quand on manque de temps pour prendre en main la démarche d’embauche.
Le taux de roulement de votre organisation, il vous dit quoi ?
Si vous avez envie de vous pencher sur la question, passez ici.

CV : expérience au McDo

Les CV, comme je l’ai déjà dit ici, sont un mal nécessaire. Toutefois, en rédigeant la section “à propos” de mon site presque fini, j’ai dû, encore une fois, me questionner sur quoi retenir et quoi discarter. Je n’ai évidememment pas hésité à sauter mon expérience au McDo. Pas parce que j’avais 17 ans, mais parce que je n’y ai rien appris. Ronald n’ayant pas su me retenir à ses côtés.
Par contre, je dois admettre que j’ai jonglé avec mon premier vrai job comme info à communiquer : gérante d’une boutique Benetton, dans mon Québecville natal. Career wise, cette expérience a été marquante, c'est pas rien.

Conclusion de jonglerie, puisque cette section de mon site s'adresse à des dirigeants débordés, Benetton n’aura pas sa place. Toutefois, il devrait se trouver dans mon CV. Parce qu’un CV selon moi, doit contenir ce qui nous permettra le mieux, de parler de notre histoire professionnelle.

Si on me demandait pourquoi j’ai mis ce poste qui se trouve loin, entre mon collégial et mes études universitaires, je dirais que ce passage trace mes origines professionnelles.

Travailler à 19 ans, gérer un commerce avec les hauts et les bas de 8 filles de 17 à 22 ans, c’est en soi une expérience. De le faire pour un patron hyperactif, créatif et émotif, tintait encore plus l'aventure. C’est là que j’ai commencé à m’intéresser à ce qui se passe dans la tête d’un entrepreneur. J’y ai aussi appris à gérer les relations entre les employées, entre le boss et les employées, et même parfois, entre les clients, le boss et les employées. Fun times! Si je l’ai fait pendant 3 ans, avant de m'investir dans mon bacc en comm, c’est que j’adorais cette réalité anarchique. Définitivement.

Avec le recul, je constate ce qui m’a marquée à ce moment et je vois la manière dont j’ai défini mes postes ultérieurs. Ça explique sûrement pourquoi je me retrouve si naturellement en trait-d’union entre les dirigeants et leurs employés. Depuis, j’ai aussi souvent choisi des boss ou des clients loins du modèle classique. J’ai pris goût aux défis de figurer et traduire la pensée d’un dirigeant complexe et inspiré, sans aucun doute.

Voilà donc comment le CV devrait être une map pour la discussion à avoir lors d’une entrevue d'embauche. Par opposition à un étalage d’expériences qui nous ont plus ou moins allumés.

Connaissez-vous les expériences professionnelles qui ont contribué à vous définir, vraiment ?

Communications internes

Les communications internes sont essentielles, tout le monde le sait. Elles comptent autant pour la petite, que pour la grande organisation. Pour la toute petite aussi. Parce que le nombre restreint d’employés fait souvent présumer, à tort, que tout se sait et que la communication informelle fait son oeuvre.

Les communications internes ne servent pas seulement à annoncer l’arrivée d’un nouveau boss ou souligner l’acquisition d’un nouveau compte. Elles servent de levier pour diffuser la culture, les ambitions d'entreprise, motiver et surtout, écouter les employés. Au fond, je dis internes, mais selon moi, on devrait parler de communications d’entreprise, tout simplement. Même discours dedans que dehors, les frontières n'existent plus maintenant. Et je m'en réjouis !

Beaucoup d’employeurs prennent pour acquis que les talents à leur emploi connaissent bien les valeurs et la vision de leur boîte. Aussi, ils s’exclament en reproche quand ils voient un clash : “Comment mon directeur de compte a-t-il pu dire ça au client ? C’est tellement pas nous autres !" "Non mais, cette dernière campagne ! Le directeur de création débarque de quelle planète coudonc ?!”

Souvent, ces dirigeants savent pointer où ça accroche, mais quand on leur demande ce qu’ils font pour bien communiquer leurs croyances, ou si on les questionne sur l’énergie qu’ils investissent dans ce lègue : silence radio. En fait, ils réalisent bien souvent qu’ils ne se sont jamais arrêtés à bien les cerner et les nommer. Le tout se fait intuitivement depuis si longtemps. Rien n’est perdu, il n’est jamais trop tard.

Je vous partage cette vidéo, un p’tit boost motivant parce que léger. En anglais par contre.


Il n’est donc jamais trop tard pour discuter avec les nouveaux et les anciens employés. Créer l'occasion de mesurer où ils en sont face à l’organisation, à leur appartenance, leur perception des valeurs, et entendre leurs valeurs à eux.

Et pourquoi en discuter plutôt que de rédiger un beau document à diffuser à tous par courriel ? Parce qu'il est précieux de prendre le pouls et s'ajuster. Éviter de tomber dans le blabla unidirectionnel aussi. Celui-là même qui ne fonctionne plus depuis des lunes. Encore moins en 2010.

Si je vous demande de résumer en quelques mots les croyances ou les valeurs de votre organisation, comme employeur ou comme employé, vous répondez quoi ?

Gérer VS Opérer

Un des irritants qui revient souvent quand je questionne les dirigeants, est le faible niveau d’imputabilité de leurs gestionnaires d’équipes. Ça se concrétise par la difficulté à prendre des décisions, des risques, des initiatives et le blâme pour son équipe. Quand on observe de plus près, dans bien des cas, ça se résume à : gérer vs opérer.

Plus souvent qu’autrement, les postes de gestion sont refilés à ceux qui sont très compétents dans leur discipline : la top DA qui passe directrice de création, le chargé de projets efficace qui devient directeur de comptes, etc. Des promotions qui arrivent de plus en plus vite, vu le taux de roulement élevé dans notre industrie.

Pour bien des aspirants, il paraît simple et évident de passer d’un titre à un autre. Peu s’y sont préparés et encore moins ont-ils été entraînés pour ce nouveau rôle. Ni le dirigeant, ni le promu, a pris le temps de scruter la question. Qui a le temps de scruter de toute manière, franchement !

Au début, le réflexe du nouveau gestionnaire est de continuer à opérer de la même manière qu’avant. C’est-à-dire, garder le nez dans les tâches qu’il maîtrise, sous le regard ébahi de la personne qui a pris le relais. Pourquoi ? Parce qu’il est humain de vouloir se maintenir compétent dans ce qu’on connaît, particulièrement quand la pression monte. De plus, la relève fait rarement les choses aussi bien et aussi vite qu’on le faisait. Évidemment.

Le nouveau s’appliquera donc à tout faire : gosser dans la maquette de son DA, réécrire le brief de son conseiller ou encore, rédiger un courriel adressé au client. Parce que “ Y’a juste moi qui sache comment lui parler à celui-là ! “

Pendant ce temps, les décisions de gestion et d’orientation ne sont pas prises, des erreurs sont commises, et une fois que le big boss s’en aperçoit, le nouveau gestionnaire blâme allègrement son ou ses employés. Voilà qu’il ne réalise même pas qu'il est maintenant responsable du travail de ces derniers. Ils sont sous SA responsabilité. Les “coacher” et les faire grandir en autonomie lui reviennent comme tâche désormais. Tout comme la prise de décision globale, la vision et l’alignement des équipes impliquées sur ses mandats.

La seule manière de prendre des décisions éclairées dans le feu de l’action et de bien guider les gens, est de se sortir la tête des détails. Ceux-là mêmes qu’on fait de la main gauche et qu’il nous rassure tant de maîtriser quand la pression monte. Ces mêmes détails qui ne seront plus faits aussi bien qu’avant, mais différemment, par un autre. Maintenant, ce sont des enjeux plus grands et plus larges qui doivent être adressés. Au début avec insécurité, mais avec de la pratique, du focus et du guts, ils le seront de plus en plus naturellement. Du moins, jusqu’à la prochaine promotion !

Pour les nouveaux gestionnaires , ou ceux qui n'arrivent pas à se sortir la tête du stress, autrement qu’en distillant les détails, je vous invite à lire ceci.

Chasse de têtes 201

Comment passer de la Chasse de têtes 101, telle que décrite ici, à la chasse de têtes 201 ? Ça se résume assez simplement, en théorie : observer - cibler - caller.

Le ciblage consiste à identifier les bons joueurs de l'industrie, mais qui sont des candidats passifs. Ces derniers sont en poste, heureux, la plupart du temps. Ils n’envoient pas de cv, ou très rarement. Ils ne sont même pas en train de considérer changer de job, exception faite de cette fameuse heure par deux semaines où ils se sentent à bout. Comme ils performent assez bien pour être remarqués, on peut prendre pour acquis qu’ils atteignent et même dépassent, les objectifs fixés.

Le fait est que, lorsque les objectifs sont atteints par le style performant, si son employeur actuel néglige de monter la barre ou encore, de bien le reconnaître, il risque de devenir curieux de ce qui se passe ailleurs. Il sera donc plus réceptif et "disponible". Voilà ce qui compte pour le chasseur.

Le gestionnaire, ou dirigeant, qui se met en mode radar pour établir des liens avec les meilleurs joueurs, finira par développer un certain talent pour le ciblage. Ce qui peut même devenir un jeu. Vraiment ! Ça reste de la chasse quand même : on s’amuse à identifier où sont les meilleures proies, on les approche, on crée la relation. Le tout dans une optique de plus ou moins long terme, selon les circonstances.
Comment approcher ? En leur passant un coup de fil pour leur laisser savoir qu’on a juste envie de les connaître. Sans plus. Y’a qu’à imiter ce qui est fait quand un candidat s’apprête à passer une entrevue : on s’informe. Et vive FaceBook, Twitter, LinkedIn, Google Blog Search, etc ! On vient d’en apprendre plus sur notre performant, et en plus, on vient de se trouver des sujets de conversation, si jamais la timidité menace.

Pourquoi s’investir dans ce genre de démarche ? Pour se faire connaître et apprécier comme employeur potentiel. Parce que les candidats se font de plus en plus rares, ce qui favorise le marché d’employés. Par conséquent, les top se raréfient. Cette réalité de l’emploi est confirmée en agences et dans notre industrie en général, y'a qu'à constater les sites de recrutement bondés et le taux d’achalandage chez mes amis chasseurs de têtes.

Comment les super employés performants et prometteurs que vous êtes, aiment-ils se faire approcher par un employeur ? Que devrait-il faire pour vous plaire ?